《任職資格管理》

一、 智慧的勞動力：做正確的事并正確地做事

1、 創(chuàng)新——企業(yè)持續(xù)制勝的法寶

u 企業(yè)三種類型的創(chuàng)新模式

u 企業(yè)創(chuàng)新對員工的要求

u “讓聽得見炮聲的人有權(quán)”（任正非）

u 案例分析：IBM成功轉(zhuǎn)型的背后

2、 任職資格——企業(yè)創(chuàng)新基因

u 把任務(wù)變成機會，把機會變成任務(wù)

u 任職資格管理，明確員工創(chuàng)新的價值

u 任職資格管理，提高員工敬業(yè)度

u 案例分析：稻盛和夫的經(jīng)營秘訣

二、 職位族與職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

     1、 職位族設(shè)計

u 從“職位”到“職位族”，輕松駕馭組織的變化

u 職位族管理的三大目標

u 職位族設(shè)計的方法與步驟

u 案例分析：華為公司職位族

     2、 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

u 從被動到主動,指引員工的發(fā)展方向

u 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計——雙重晉升機制

u 講師團模式實現(xiàn)管理與技術(shù)決策相分離

u 企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展通道設(shè)計

u 員工職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)原則

u 成長期、穩(wěn)定期、實現(xiàn)期員工職業(yè)發(fā)展管理特點

u 案例分析：IBM公司職業(yè)發(fā)展通道

u 演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

三、 任職資格標準

1、 任職資格標準框架

u 任正非眼中的任職資格

u 任職資格標準的三個層次

u 任職資格標準的三個特征

u 任職資格標準的國際比較

2、專業(yè)行為能力

u 專業(yè)能力模型設(shè)計步驟

u 專業(yè)能力模型的設(shè)計原則

u 專業(yè)能力模型的設(shè)計方法一：過程分析法

u 專業(yè)能力模型的設(shè)計方法二：戰(zhàn)略演繹法

u 專業(yè)能力模型的設(shè)計方法三：講師研討法

u 專業(yè)能力標準的五級定義

u 專業(yè)能力標準的設(shè)計緯度

u 專業(yè)能力標準的設(shè)計原則：MECE

u 提高標準精確度的兩種工具

u 案例分析：售后服務(wù)專業(yè)能力模型與標準設(shè)計  

u 演練：專業(yè)技能等級標準設(shè)計

3、 基礎(chǔ)能力

u 知識、技能的結(jié)構(gòu)設(shè)計

u 知識、技能的五級定義

u 素質(zhì)模型設(shè)計

u 素質(zhì)定義——冰山模型

u 18種通用的素質(zhì)

u 素質(zhì)模型的建立方法

u 案例分析：研發(fā)員工的素質(zhì)模型

四、 任職資格測評方法與體系

1、 測評方法

u 專業(yè)能力測評三要素——觀察、產(chǎn)品、證詞

u 專業(yè)能力測評的工具一：MSF 

u 專業(yè)能力測評的工具二： STAR

u 專業(yè)能力測評方法一：階段述職

u 專業(yè)能力測評方法二：過程積分

u 知識技能測評方法——講師鑒定

u 案例分析：華為秘書專業(yè)能力測評工具

2、 測評組織

u 測評組織的人員組成

u 測評組織的層次結(jié)構(gòu)

u 測評組織的有效管理

u 測評活動的階段與形式

3、 比例控制

u 比例控制手段的有效性分析

u 誰來制定比例有效？

u 比例的制定依據(jù)是什么？

u 比例控制手段的靈活運用

4、 體系推行

u 企業(yè)推行任職資格失敗的原因分析

u 成功實施任職資格體系的五項基本原則

u 推行方案的策劃與制定

u 推行過程中經(jīng)常出現(xiàn)的幾個問題與解決方法

五、 任職資格在選、育、用、留工作中的應(yīng)用

u 人力資源管理的新模式

u 基于任職資格的全面報酬體系設(shè)計

u 基于任職資格的課程體系開發(fā)

u 核心人才加速成長機制——人才資源池

u 基于任職資格的人才配置管理

u 案例分析：研發(fā)項目經(jīng)理資源池