課程背景：
什么是當責？當責和負責有什么區別？當責能為企業帶來什么？我們如何激發組織全員的責任意識？一系列的問題桎梏了企業前進的腳步，讓組織在推諉紛爭、趨利避害的“職場游戲”中變得舉步維艱、裹足不前；讓企業行到山窮處，卻未見云起時。
當責是企業發展的基石，是企業靈魂的衛士。其實許多企業的裹足未前和企業巨人轟然崩塌與管理者不懂、不愿、不能當責有關。而管理者當責的缺失，又與企業經營者未能洞悉當責根本有關。一個缺乏當責的人是不可靠的人，一個缺乏當責的組織是注定失敗的組織!一個人能夠當責，才能有激情、有忠誠、有奉獻，才有成就一切事業的可能！浮躁的社會，浮躁的職場，管理者對工作的迷茫與痛苦——到底出了什么問題?如何解決這個頑疾？本課程將給您一一解答。
適合對象：
帶隊伍的管理者
課程形式：
1. 案例研討，以大量實際案例分析進行“仿真式”學習；
2. 頭腦風暴，以學習小組的形式進行“工作坊”式分享；
3. 情境模擬，與學員角色扮演，現場進行“演練場”式互動；
4. 心得分享，以“分享墻”形式隨時記錄心得收獲。
課程承諾：
1、實戰性：老師在管理實踐和教練培訓上各有十年經驗，絕不空講道理。
2、實效性：多個成功企業真實而有效的案例分享，給學員借鑒啟示。
3、實用性：多種企業管理的方法和工具傳授給學員，幫助學員提升綜合素質。
課程大綱：
第一講 當責不讓——構建團隊發展的新高度
導入：激流中誰是“關鍵人”？
一、厘清“當責不讓”的真義
1、當責，站在管理的最前沿
2、何謂“當責不讓”
3、責任者面對問題時最大的障礙
二、“負責”與“當責”的五大區別
1、執行責任 VS 成果責任
2、承諾是獨自的 VS 承諾是公眾的的 3、是一種態度 VS 是一種精神
4、正確地做事 VS 做正確的事
5、所有人都具備 VS 最終者所具備
三、重新審視責任的內涵
1、當責就是“4 1”
2、當責流程與受害者循環
3、管理者必須和員工澄清的道理
2 任勞任怨 ≠ 當責
2 態度良好 ≠ 當責
2 履行職責 ≠ 當責
2 完成任務 ≠ 當責
2 勇于負責 ≠ 當責
4、交出結果才是當責的證明
四、放棄“指責”才能“當責”
1、團隊最要不得“指責”
2、“指責”的三大危害：
2 是你造成了問題
2 我這樣對你是應該的
2 你要為后果負責
3、化“指責”為“當責”的方法
2 我們一起來做“1:99”
2 關注的不是問題本身，而是解決
第二講 人人當責——深化責任的內涵
一、管理者是當責理念的布道者
1、責任 = 角色
2、“本位主義”的障礙
3、“全局思考”與“責任定位”
4、當責重在考察能力與動機
5、人人手里都有一塊“問題拼圖”
6、認清組織中的“責任網”
7、當責決定了你在組織中的價值
二、組織中各層面的當責本質
1、高層當責——決策：做正確的事
2、中層當責——運營：正確地做事
3、基層當責——操作：把事做正確
三、責任在我，問題止我
1、缺乏責任，就不會發現問題
2、你是組織的左右手還是左右腦？
3、常會見到懈怠責任的五個借口
4、是迎難而上還是知難而退？
5、蓋洛普發展路徑圖
2 Q12測試
2 加入公司，離開經理
2 敬業員工成長路徑圖
四、當責的兩個層面
1、一流的管理塑造員工一流的責任心
2 讓組織中所有成員達成責任共識
2 行動，還是行動
2、有責任感才有最終結果
2 也談和尚撞鐘
2 格局決定你看到的問題
3、青藏鐵路的啟示
4、崗位操守凸顯責任精神
5、團隊中不當責的問題所在
第三講 團隊當責——匯聚責任的力量
一、群體性失責現象
1、兩個引發理論紛爭的真實案例
2 紐約克尤公園格洛維斯兇殺案
2 阿登屋療養院試驗
2、“三個和尚”與“旁觀者效應”
3、透視“責任分散”現象
二、團隊責任意識下降的三大主因
1、情境的復雜性
2、從眾心理
3、責任的不明確
三、對癥破解“責任分散”
1、鎖定“一對一”責任
2、管理者率先垂范
3、打造“利益共同體”
四、破解團隊失責的“怪圈”
1、角色意識決定了員工的行為
2、善于發現團隊中“潛在的責任者”
3、交響樂團的啟示
4、團隊當責的標志
五、管理者要管好責任這只“猴子”
1、責任是只亂跳的猴子
2、猴子有什么特點?
3、管理者謹防拋猴四式
4、猴子管理法的“三大要素”
—— 鎖定職責
—— 學會授權
—— 追蹤考核
六、管理者面對工作的“當責觀”
2 負責人 = 負責任
2 抓工作的四大結合點
2 評估當責者的成熟度
第四講 組織當責——打造責任的體系
一、理解體系的重要價值和作用
1、事件的層次
2 體系—心智—行為—事件
2、人在體系中的互動關系
3、體系的分解剖析
2 無為而治是體系建設的結果
2體系讓平凡的人做出不平凡的業績
4、體系 = 要素 聯系 結構
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