——理論 方法 步驟 工具 案例
今天的企業變革已經不再是修修補補，而是全面再造，目的是為了塑造一個新組織，這將是一個系統工程，涉及到整個管理模式的轉變。一般而言，激進式變革對中國企業風險較大，更多的企業希望采取一種漸進式變革方式，通過以點帶面、循序漸進的方式完成，這就需要找到企業轉型的“引擎”，通過發動“引擎”推動企業變革，在這個過程中實現自我更新。
新組織設計“三引擎模型”
矩陣型組織結構、二元管理基礎以及項目管理機制就是中國企業轉型邁向新組織的三個引擎，所謂“模型”是指三者相輔相成、相互作用，任何一種引擎都需要其他兩者支撐，從而形成一種穩定模式，有了這三大引擎，新組織變革即具備了基本條件。
縱觀中外，但凡擺脫“傳統”標簽的企業都能發現“三引擎模型”的身影，這將是邁向新組織的必由之路，然而“三引擎”并非孤立存在，而是必須有效集成，才能發揮效果，從原理上看“三引擎”完全相通，關鍵在于如何集成，很多企業變革失敗皆因于此?！叭婺Ｐ汀睘樾滦徒M織設計提供了理論、方法、路徑、步驟、工具，也是目前為止中國唯一系統化的企業變革方法論。
【課程內容】
一、新商業時代中國企業轉型方向
1. 2018，大量淘沙，新組織崛起
2. 研討：如何理解中國企業轉型的關鍵詞
3. 中國處于？.0時代
4. 企業形態進化規律
5. 10S企業形態分析模型
6. 從進化—危機路線圖認知中國企業轉型
7. “轉型”也是“轉形”
二、新組織設計“三引擎模型”
1. 新商業時代市場的兩大特點
2. 新組織形態特征：“鏈”“平臺”“生態”
3. 傳統管理模式特征：“三支柱模型”（職能型結構、產品管理機制、職位管理基礎）
4. 新組織管理模式特征：新“三支柱模型”（流程型結構、流程管理機制、角色管理基礎）
5. 轉型企業管理模式特征： “三引擎模型”（矩陣型結構、項目管理機制、二元管理基礎）
6. 為何是這“三引擎”？
三、引擎一：矩陣型組織結構
1. 研討：一個新組織設計的關鍵問題
2. 企業組織結構演變規律
3. 直線型組織結構特征
4. 職能型組織結構特征
5. 流程型組織結構特征
6. 網絡型組織結構特征
7. 中國企業轉型“無形之手”——“二律背反”原則
8. 矩陣型組織結構的“宿命”——轉型
9. 集團企業管控新模式：從“母子”到“伙伴”
10. 集團企業管控黃金法則（ABB的集團管控模式）
11. 職能部門轉型升級——三大角色（戰略指導中心、共贏合伙伙伴、共享服務平臺）
12. 業務單元重新整合——兩大原則（覆蓋全價值鏈、自主經營）
13. 生態型企業時代即將到來
14. 組織形態管理案例庫（美軍的流程型組織，稻盛和夫的阿米巴，合弄制（Holacracy）的“圈子”、晨星公司的自組織管理、騰訊的“大三層金字塔、小三層金字塔”，阿里的“大中臺、小前臺”，華為的“鐵三角”，海爾的“人單合一”，美的集團的“全價值鏈卓越運營”……）
四、引擎二：項目管理機制
1. 研討：你的公司是“以客戶為導向”嗎？
2. 產品結構演變規律
3. 產品管理、項目管理、流程管理的區別
4. 重新定義項目管理——全流程業務管理方式
5. 項目管理機制的兩大要求：覆蓋全流程、獨立運行
6. 項目管理機制的五大特征： 差異化、創新性、獨立性、靈活性、客戶導向
7. 項目管理的權力機構——項目管理委員會、客戶管理委員會
8. 項目的分類管理
9. 項目經理（負責人）功能定位
10. 項目管理三階段——價值創造、價值評價、價值分配
11. 價值創造：啟動、計劃、實施與控制、結束
12. 價值評價：項目評價、客戶評價、團隊評價
13. 價值分配：項目損益與項目獎勵
14. 職能部門如何與業務單元有效對接
15. 項目管理工具包
五、引擎三：二元管理基礎
1. 管理基礎結構演變規律
2. 傳統企業管理基礎：職位管理
3. 職位管理系統的“硬傷”
4. 項目管理基礎：能力管理
5. 能力素質冰山模型不為人知奧秘
6. 角色管理是項目團隊管理的基礎
7. 能力管理基礎構建內容
8. 案例分享：某公司職業能力體系建設
六、新組織配套管理機制設計
1. 基于“三引擎模型”的績效管理機制建設
2. 基于“三引擎模型”的人才管理機制建設
3. 基于“三引擎模型”的薪酬管理機制建設
4. 基于“三引擎模型”的合伙人機制建設
5. 基于“三引擎模型”的股權激勵機制設計
6. 案例分享：某公司合伙人制度及股權激勵機制
七、邁向新組織的“三部曲”
1. 第一部曲：產品（事業部）矩陣型
2. 第二部曲：混合（事業部）矩陣型
3. 第三部曲：客戶（事業部）矩陣型
4. 華為的“三引擎模型”特點
5. 海爾的“三引擎模型”特點
6. 藍色巨人IBM為何能“讓大象跳舞”？
7. GE的零層管理 無邊界行為 群策群力
8. 3M如何成為最具創新精神的公司？
9. HP如何走出“多頭管理”陷進
