【課程目的】：將重點(diǎn)解決企業(yè)五項(xiàng)瓶頸

1.高層戰(zhàn)略不落地：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向是清晰的，高層制定的戰(zhàn)略經(jīng)常得不到落地和實(shí)施，無法左右拉通，上下對(duì)齊，承接戰(zhàn)略落地執(zhí)行與跟蹤；

2.戰(zhàn)略解碼不統(tǒng)一：公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)（SP）是清晰，但各業(yè)務(wù)經(jīng)營單元、職能系統(tǒng)目標(biāo)（BP）與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，導(dǎo)致上下不能對(duì)齊，無法達(dá)成。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行不系統(tǒng)：沒有形成定期系統(tǒng)評(píng)估、復(fù)盤等機(jī)制；戰(zhàn)略周期結(jié)束后經(jīng)營分析，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)未能及時(shí)總結(jié)，經(jīng)驗(yàn)未轉(zhuǎn)化成能力。

4.預(yù)算制定不合理：預(yù)算制定往往以往年經(jīng)驗(yàn)和銷售額為主，無法制定能匹配戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算，預(yù)算落地往往會(huì)忽略戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的投入。

5.目標(biāo)制定不科學(xué)：個(gè)人、部門考核指標(biāo)無法和戰(zhàn)略方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊，導(dǎo)致業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)難以精準(zhǔn)，評(píng)價(jià)與激勵(lì)得不到客觀證實(shí)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)氛圍不佳。

【關(guān)鍵成果輸出】：訓(xùn)戰(zhàn)營現(xiàn)場研討輸出關(guān)鍵成果

1、戰(zhàn)略地圖：公司級(jí)戰(zhàn)略圖、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖、職能系統(tǒng)戰(zhàn)略圖

2、行動(dòng)方案：公司級(jí)行動(dòng)方案、業(yè)務(wù)單元行動(dòng)方案、職能系統(tǒng)行動(dòng)方案

3、預(yù)算模板：公司級(jí)預(yù)算、業(yè)務(wù)經(jīng)營單元預(yù)算、職能系統(tǒng)預(yù)算

4、績效模板：公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)績效、業(yè)務(wù)經(jīng)營單元績效、職能系統(tǒng)績效、個(gè)人績效PBC

5、管理系統(tǒng)：戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)路徑圖、責(zé)任矩陣圖、價(jià)值評(píng)價(jià)及分配綱要

6、戰(zhàn)略舉措：SP/BP關(guān)鍵任務(wù)、重大舉措

【授課對(duì)象】：企業(yè)負(fù)責(zé)人、中高層管理者及專業(yè)管理者

【授課時(shí)數(shù)】：2天

【授課方法】：講授(30%)+案例分析、研討(70%)

【課程大綱】：

第一部分  企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略執(zhí)行型組織

一、四大連續(xù)多年調(diào)研結(jié)果：建立完善持續(xù)的戰(zhàn)略管理流程的企業(yè)僅有8.4%，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困惑分析；

二、從BSC發(fā)展到SFO：構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系-戰(zhàn)略執(zhí)行型組織；

三、案例：管理多元化業(yè)務(wù)-中國華潤集團(tuán)【CRC】BSC——戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系。

第二部分  戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE

一、公司中長期發(fā)展計(jì)劃總體結(jié)構(gòu)；

二、DSTE流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、管理執(zhí)行與監(jiān)控；

三、確保戰(zhàn)略落地，DSTE流程解決六個(gè)典型問題。

第三部分  基于BLM模型的SP/BP戰(zhàn)略解碼(SP-BP-KPI-PBC)

一、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）

二、戰(zhàn)略控制點(diǎn)：5種競爭優(yōu)勢(shì)可以成為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)

三、戰(zhàn)略控制點(diǎn)案例分享：XX企業(yè)通過兩次轉(zhuǎn)型構(gòu)建了強(qiáng)大的戰(zhàn)略控制點(diǎn)

四、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）輸出提綱

五、年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃（BP）—將經(jīng)營目標(biāo)變成結(jié)果

六、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的流程框架

七、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）輸出提綱

八、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP之行動(dòng)計(jì)劃匯總

九、戰(zhàn)略解碼的核心步驟（戰(zhàn)略圖-BSC—五個(gè)層面）

十、個(gè)人績效目標(biāo)PBC分解

十一、【案例分享】現(xiàn)場研討工作坊

十二、輸出《戰(zhàn)略制定、創(chuàng)新聚集與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)》；《關(guān)鍵任務(wù)、重大舉措與個(gè)人績效PBC設(shè)計(jì)》關(guān)鍵成果。

第四部分  戰(zhàn)略績效體系建設(shè)核心要素

一、戰(zhàn)略執(zhí)行力模型；

二、戰(zhàn)略績效體系建設(shè)五大要點(diǎn)；

三、經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)書內(nèi)容之七定；

四、績效分解與約定基本邏輯；

五、績效分解與約定的基本流程；

六、績效管理工具運(yùn)用；

七、獎(jiǎng)金（價(jià)值分配）分配模型。    

第五部分  戰(zhàn)略績效目標(biāo)達(dá)成的保障機(jī)制

一、實(shí)踐總結(jié)有效實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行管理的四大保障；

二、年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)控；

三、經(jīng)營分析會(huì)/經(jīng)營指標(biāo)分析之四視角；

四、戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤會(huì)之六盤。

第六部分  戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建的價(jià)值

一、奠定戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)；

二、提供經(jīng)營管理抓手；

三、建立經(jīng)營管理主線；

四、有效匹配資源與能力；

五、反向成為戰(zhàn)略的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。