**天上午

**章

房地產(chǎn)開發(fā)

項目管理概述

1. 地產(chǎn)開發(fā)項目全流程主要內(nèi)容與階段劃分

2. 地產(chǎn)開發(fā)項下的三大子項目

3. 開發(fā)商項目管理之于開發(fā)商生存與發(fā)展

4. 開發(fā)商角色以及與乙方管理的區(qū)別

案例分析：開發(fā)商不同管理帶來的不同項目結(jié)果

5. 業(yè)內(nèi)標桿公司的開發(fā)管理核心

6. 國人理解的“精細化”與現(xiàn)代項目管理的距離

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**天上午 下午部分時間

第二章

地產(chǎn)開發(fā)決策管理

1. 地產(chǎn)項目開發(fā)決策的主要內(nèi)容

2. 2種地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略實施及其不同的市場效果

3. 融資模式選擇

案例分析：工程決策的三大問題

4. 工程外包模式融合/變形中的成本和管理沖突

案例分析：公司多項目運營組織與單個項目組織的重疊與博弈

5. 項目經(jīng)理權(quán)力及其邊界

6. 運營公司職能部門在項目中的角色

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**天下午 第二天部分時間

第三章

地產(chǎn)開發(fā)實施前的必須/必要工作及其管理

案例分析：三邊工程和工期延誤主要可能原因？

1. 計劃/組織/準備工作的主要內(nèi)容

2. 工程管理規(guī)范與依據(jù)

案例分析：WKDC工程管理規(guī)范

3. 開發(fā)商的開工準備

案例分析：某地產(chǎn)公司的年中考核結(jié)果

4. 開發(fā)商三級計劃體系的建設(shè)與相互關(guān)聯(lián)

5. 開發(fā)商三級計劃的編制概略

案例分析：龍湖地產(chǎn)如何做項目總體計劃？

案例分析：風險管理如何在現(xiàn)場實施中落地？

6. 開發(fā)商設(shè)計管理專題

案例分析：萬達第4代綜合體規(guī)劃設(shè)計重點

7. 外包商開工準備內(nèi)容

8. 監(jiān)督外包商開工資源

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第2天下午

第四章

如何實施開發(fā)項目及其管理

案例分析：誰負責指揮項目操作？

1. 大型復雜項目的分層級管控原則

2. 控制項目的關(guān)鍵方法

案例分析：2類極端的開發(fā)商工程管理

案例分析：對開發(fā)項目影響大的3個人

3. 項目實施階段開發(fā)商應(yīng)管哪些事？

4. 開發(fā)商內(nèi)部的責任界定和權(quán)力安排

5. 開發(fā)實施階段開發(fā)商管理的一個關(guān)鍵問題

案例分析：一個單體建設(shè)工程現(xiàn)場的混亂

6. 外包供應(yīng)商行為管理三手段

7. 合同管理三步曲

案例分析：不同外包商之間矛盾糾紛帶來的工期延誤

8. 監(jiān)理公司功能和作用的再認識

9. 監(jiān)理公司的選擇和管理

10. 現(xiàn)場變更管理專題

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第五章

如何結(jié)束開發(fā)項目

1. 地產(chǎn)開發(fā)項目2大收尾？

2. 地產(chǎn)開發(fā)項目收尾的6大工作

3. 工程交付與物業(yè)管理的交接

案例分析：萬科地產(chǎn)“6 2”與萬科物業(yè)“五步一法”的融合

4. 開發(fā)商2類不同產(chǎn)品對企業(yè)盈利的持續(xù)影響

案例分析：萬達項目如何收尾？

5. 項目收尾與公司高速發(fā)展

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