營運(yùn)資金管理與正現(xiàn)金流管控

課程大綱:

**部分：營運(yùn)資金基本管理模式

1. 營運(yùn)資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)

2. 營運(yùn)資金理論基礎(chǔ)

1) 營運(yùn)資金要素

2) 營運(yùn)資金模型

3) 案例：運(yùn)用營運(yùn)資金進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的詳細(xì)分析

第二部分：承接戰(zhàn)略的營運(yùn)資金管理

1. 企業(yè)的戰(zhàn)略決定營運(yùn)資金的管理方式及目標(biāo)

1) 滿足用戶的需求是營運(yùn)資金的根本來源和目標(biāo)

2. 承接戰(zhàn)略的營運(yùn)資金管理

1) 不同戰(zhàn)略訴求，不同的企業(yè)發(fā)展階段帶來不同的營運(yùn)資金的管理模式和結(jié)果

3. 集團(tuán)管控下全流程、全價(jià)值鏈增值的營運(yùn)資金管理

1) 管理的全流程：營運(yùn)資金管理應(yīng)該是由戰(zhàn)略，到業(yè)務(wù)（業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)規(guī)則的設(shè)計(jì)），到流程，到個人的全流程的管理，這樣才會真正有效

2) 全流程的營運(yùn)資金管理，是從戰(zhàn)略到運(yùn)營模式，到業(yè)務(wù)，到績效，到人的閉環(huán)優(yōu)化過程

3) 組織的全流程：營運(yùn)資金管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事。在公司戰(zhàn)略的要求下，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，向外洞察市場機(jī)會，向內(nèi)規(guī)范流程管理，體現(xiàn)了規(guī)劃未來，引領(lǐng)雙贏的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

4) 營運(yùn)資金的管理不僅僅是財(cái)務(wù)管錢的進(jìn)、出和結(jié)余；財(cái)務(wù)要深入到業(yè)務(wù)端，帶動業(yè)務(wù)，人人都是營運(yùn)資金結(jié)果的負(fù)責(zé)者

4. 全價(jià)值鏈和全流程的營運(yùn)資金管理，大大降低了資金管控的風(fēng)險(xiǎn)

1) 全價(jià)值鏈：設(shè)計(jì)、研發(fā)、采購、制造、銷售等部門、上下游之間需明確責(zé)任，并且形成閉環(huán)管理

2) 全價(jià)值鏈營運(yùn)資金管理的目標(biāo)：“零應(yīng)收”、“零庫存”、“CCC負(fù)10天”

案例：海爾采購管理：從價(jià)格管理到合同總成本管理，發(fā)展至毛利率目標(biāo)

第三部分：全流程營運(yùn)資金管理中的價(jià)值體現(xiàn)——洞察機(jī)會，規(guī)劃未來

一、海爾營運(yùn)資金管理組織架構(gòu)的特點(diǎn)

1. 財(cái)務(wù)變成業(yè)務(wù)的一部分（業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)）

2. 財(cái)務(wù)由傳統(tǒng)的后臺支持轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸说臉I(yè)務(wù)引領(lǐng)

3. 案例：海爾財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

二、產(chǎn)品的市場企劃與設(shè)計(jì)研發(fā)是營運(yùn)資金管理的重要部分

1. 產(chǎn)品競爭力是客戶需求變現(xiàn)的前提：從企劃產(chǎn)品到企劃市場

2. 產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本的管理

三、銷售業(yè)務(wù)流程和營運(yùn)資金管理

1. 客戶需求是“單”的唯一來源：準(zhǔn)確預(yù)測及按訂單生產(chǎn)

2. 勤進(jìn)快銷”：銷售模式的創(chuàng)新，主旨是幫助客戶成長，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“人單合一雙贏”的商業(yè)模式

3. “為客戶變現(xiàn)”，OTC(order to cash)：收款方式的創(chuàng)新

4. 提升資金質(zhì)量

5. 事先算贏：營運(yùn)資金管理中對于營運(yùn)資金的經(jīng)營成本和資源進(jìn)行量化，直接體現(xiàn)在經(jīng)營體的損益表中，**終實(shí)現(xiàn)“人單合一雙贏”的商業(yè)模式

四、供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理

1. 生產(chǎn)、倉儲、物流流程：零庫存下的即需即供

2. 采購管理：

1) 付款與資金來源嚴(yán)格匹配原則

2) 收款與付款周期搭配

3) 收款與付款類型匹配

3.   采購管理的不同階段目標(biāo)：價(jià)格、合同總成本、毛利率、規(guī)劃未來（績效顯示－成本降低－合同總成本－毛利率），是采購管理在不同階段的創(chuàng)新。

1) 合同總成本解決了客戶與供應(yīng)商、公司的采購人員與企業(yè)內(nèi)部客戶之間的博弈的問題

2) 毛利率解決了價(jià)值鏈上下游博弈的問題

4.    資源集中（采購集中、供應(yīng)商集中）管理：以大資源換取大資源

1) 實(shí)行以資源換資源的策略，對供應(yīng)商進(jìn)行全供應(yīng)鏈乃至全價(jià)值鏈的管理

2) 產(chǎn)成品條形碼全過程跟蹤管理

3) 以付款資金計(jì)劃倒逼收款的資金種類、結(jié)構(gòu)和周期

4) 合同總成本與成本管理：從事后降價(jià)到事前價(jià)格管理

5) 供應(yīng)商管理：供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)、利用供應(yīng)商淡季，延長付款帳期、從事后查案到事前供應(yīng)商引入

6) 采購資源管理：同料不同價(jià)

第四部分：全流程營運(yùn)資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)防范-規(guī)范管理，實(shí)現(xiàn)雙贏

1. 交易政策、規(guī)范、制度、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一制定

案例：客戶信用評估和管理

2. 流程控制，固化至IT系統(tǒng)

3. 財(cái)務(wù)共享服務(wù)幫助釋放內(nèi)部交易資金沉淀

案例：自動清算

4. 財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金池管理

財(cái)務(wù)公司是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的助推器，是資金流整合的金融載體，也是提高資金利用效率、降低財(cái)務(wù)成本的金融工具，它的出現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了資金與資產(chǎn)的雙向增值。

案例：“資金24小時”不落地

5. 規(guī)避外匯和利率風(fēng)險(xiǎn)

1) 專業(yè)的團(tuán)隊(duì)做出精準(zhǔn)預(yù)測

2) 嚴(yán)格的制度約束（比如禁止使用風(fēng)險(xiǎn)型金融工具）

6. 利用第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理

1) 案例：保理、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)評估及實(shí)施

第五部分：營運(yùn)資金管理的創(chuàng)新

1. 將營運(yùn)資金管理的效果、效率和風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)上升至戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能夠不斷地調(diào)整、優(yōu)化商業(yè)模式

2. 營運(yùn)資金管理的機(jī)制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新和工具創(chuàng)新

1) 全面預(yù)算與滾動預(yù)測（161）

2) 日清體系

3) 經(jīng)營體

4) 案例：與銀行進(jìn)行金融工具創(chuàng)新

3. 海爾的戰(zhàn)略主張、商業(yè)模式和組織架構(gòu)解決了企業(yè)中人與組織博弈的問題，不再是人和組織博弈，而是員工的能力與滿足市場需求之間的博弈；海爾人單合一雙贏模式解決了組織人、驅(qū)動人的企業(yè)難題

案例：經(jīng)營體損益表（E2E）、人單酬表