決策人潛質(zhì)DNA與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

課程背景：
改革開放40年，中國太多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家善于看外部世界，訓(xùn)練了把握商機(jī)、找風(fēng)
口、創(chuàng)新模式的能力。但是，他們很少向企業(yè)的內(nèi)部看。向內(nèi)看什么？看組織！
馬云說過：阿里巴巴的最高機(jī)密是我們的組織架構(gòu)圖。所謂組織架構(gòu)，也就是通過界
定組織的資源和信息基流動(dòng)的程序，明確組織內(nèi)部成員個(gè)人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每
個(gè)成員在這個(gè)組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔(dān)什么責(zé)任，發(fā)揮什么作用。

企業(yè)作為一個(gè)特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，擁有一個(gè)完善的，并且根據(jù)實(shí)際情況變化而不斷
調(diào)整更新的目標(biāo)體系，是其存在和發(fā)展的前提。只有根據(jù)實(shí)際情況變化而不斷調(diào)整更新
的目標(biāo)體系，才能把更多的人吸引和穩(wěn)定在這個(gè)特定的社會(huì)組織之中。
在經(jīng)濟(jì)全球化的情況下，越來越多的中國企業(yè)開始不斷走出國門，在國際市場(chǎng)上參與
競(jìng)爭(zhēng)，努力發(fā)展，而面對(duì)這越來越龐大的經(jīng)營規(guī)模，如何構(gòu)建一個(gè)良好的組織架構(gòu)，使
得每個(gè)成員都盡可能發(fā)揮自己的的才華，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成為一個(gè)不得不認(rèn)真
研究的問題.
每個(gè)企業(yè)都正在尋求最好的組織架構(gòu)，那到底什么樣的組織架構(gòu)才是最好的呢？
正如德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中所說的：沒有唯一正確的組織結(jié)構(gòu)，只有普遍適
用的組織原則，只要能增加企業(yè)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)運(yùn)營效率，就是合適的組織結(jié)構(gòu)
。

課程收益：
●增強(qiáng)學(xué)員對(duì)組織架構(gòu)、戰(zhàn)略、運(yùn)營管理三者關(guān)系的認(rèn)識(shí)，深入了解組織架構(gòu)對(duì)提高組織
績(jī)效的現(xiàn)實(shí)意義；
●獲得組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的各項(xiàng)核心技能，特別是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)——?jiǎng)?chuàng)始人兼CEO的潛質(zhì)
DNA與組織架構(gòu)的匹配技術(shù)；
●讓學(xué)員懂得運(yùn)用組織架構(gòu)設(shè)計(jì)工具提升管理水平與運(yùn)營效率。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：企業(yè)中高層管理者，高級(jí)人資總監(jiān)
課程方式：課程講授40% 案例分析及小組研討40% 實(shí)操練習(xí)20%

課程特色：
課前了解學(xué)員對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)、疑點(diǎn)，結(jié)合學(xué)員的情況講授組織架構(gòu)各模塊的核
心知識(shí)，在課程中準(zhǔn)備大量干貨與大家分享，全程進(jìn)行實(shí)操演練。課程中多數(shù)案例均是
由主講老師親身操作，內(nèi)容真實(shí)可鑒；針對(duì)性設(shè)計(jì)以學(xué)員企業(yè)為背景的實(shí)戰(zhàn)案例，消化
課程知識(shí)，讓學(xué)員把錯(cuò)誤犯在課堂里，把正確方法帶回去。

課程大綱
導(dǎo)入：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)——古語云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，為什么不是“知彼知己”呢？彼固
然重要，但己是決定勝敗的內(nèi)因，是主要因素。知己包括2方面，一方面是指潛質(zhì)DNA，
另一方面是指匹配的組織架構(gòu)。
第一講：決策人潛質(zhì)DNA
一、如何分析決策人潛質(zhì)DNA類型
1. 測(cè)評(píng)技術(shù)的專業(yè)性與實(shí)用性
2. 決策人潛質(zhì)DNA測(cè)評(píng)的必要性
工具：MDDA潛質(zhì)測(cè)評(píng)
實(shí)操練習(xí)：現(xiàn)場(chǎng)做測(cè)評(píng)
二、決策人的潛質(zhì)DNA特征與SWOT解碼
1. 決策人的2種外因型潛質(zhì)DNA
1）資本型
2）資源型
2. 決策人的4種內(nèi)因型潛質(zhì)DNA
1）營銷型
2）產(chǎn)品型
3）服務(wù)型
4）管理型
三、決策人與組織架構(gòu)的匹配模式
1. 組織架構(gòu)的“五行”
2. 初創(chuàng)期：3種必?cái)〉钠ヅ淠Ｊ?/span>
3. 發(fā)展期：2種速盈的匹配模式
4. 成熟期：換一種方式達(dá)成“杯酒釋兵權(quán)”的目的
5. 重生期：決策人如何破壞自己的組織架構(gòu)
第二講：決策人要掌握的組織架構(gòu)必備常識(shí)
一、組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)模式
1. 商業(yè)模式?jīng)Q定業(yè)務(wù)模式
1）商業(yè)模式的9大模塊
2）商業(yè)模式的5種類型
3）業(yè)務(wù)流程案例分析
2. 業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定組織架構(gòu)
二、組織架構(gòu)與目標(biāo)
1. 戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織架構(gòu)的影響
2. 按時(shí)間劃分的目標(biāo)對(duì)組織架構(gòu)的影響
3. 按業(yè)績(jī)量劃分的目標(biāo)對(duì)組織架構(gòu)的影響
三、組織架構(gòu)與IPO籌備
1. 決策人必懂的的三級(jí)安全架構(gòu)圖
1）資本安全架構(gòu)
2）運(yùn)營安全架構(gòu)
3）財(cái)務(wù)安全架構(gòu)
2. 決策人如何在三級(jí)架構(gòu)找準(zhǔn)位置
四、組織架構(gòu)的8種基本類型
1. 創(chuàng)業(yè)型組織架構(gòu)
2. 職能型組織架構(gòu)
3. 事業(yè)部制組織架構(gòu)
4. M型企業(yè)組織架構(gòu)
5. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織架構(gòu)
6. 矩陣制組織架構(gòu)
7. H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織架構(gòu)）
8. 國際化經(jīng)營企業(yè)的組織架構(gòu)
小組研討：作為決策人的你，現(xiàn)階段你的企業(yè)適合用以上哪一種組織架構(gòu)？

第三講：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)部要素
一、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的四大結(jié)構(gòu)
1. 職能機(jī)構(gòu)：模塊化集成崗位設(shè)計(jì)工具包
2. 層次結(jié)構(gòu)：如何避免帕金森現(xiàn)象
3. 部門結(jié)構(gòu)：如何做到五行不缺
4. 職權(quán)結(jié)構(gòu)：決策人必抓的職權(quán)
二、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的四流
1. 信息流（信息）
2. 人流（組織）
3. 物流（營銷）
4. 資金流（財(cái)務(wù)）

第四講：程序與工具——決策人打造適合自己潛質(zhì)的組織架構(gòu)
一、分析組織架構(gòu)的影響因素
1. 企業(yè)環(huán)境
2. 企業(yè)戰(zhàn)略
3. 企業(yè)規(guī)模
4. 業(yè)務(wù)特點(diǎn)
5. 技術(shù)水平
6. 人力資源
7. 信息化建設(shè)
課堂演練：設(shè)計(jì)某公司架構(gòu)圖，以組為單位分析以影響因素
二、搭建定制化組織架構(gòu)
1. 梳理業(yè)務(wù)流程圖
2. 關(guān)鍵觸點(diǎn)設(shè)計(jì)崗位
3. 關(guān)聯(lián)崗位合成部門
課堂演練：設(shè)計(jì)某公司架構(gòu)圖，以組為單位完成以上三個(gè)步驟
三、設(shè)置對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)
1. 內(nèi)部橫向結(jié)構(gòu)——部門內(nèi)工作閉環(huán)
2. 內(nèi)部眾向結(jié)構(gòu)——部門結(jié)構(gòu)的精細(xì)化程度
3. 部門間工作承載量崗位數(shù)配比
課堂演練：設(shè)計(jì)某公司架構(gòu)圖，以組為單位完成以上三個(gè)步驟
四、形成特定的組織結(jié)構(gòu)
1. 組織架構(gòu)系統(tǒng)圖的組裝與合成
2. 編制崗位說明書
課堂演練：設(shè)計(jì)某公司架構(gòu)圖，以組為單位完成以上兩個(gè)步驟
五、不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
1. 經(jīng)營環(huán)境因素
案例分析：京東調(diào)整組織架構(gòu)的背后，其實(shí)劉強(qiáng)東反擊拼多多的開始
2. 組織戰(zhàn)略因素
案例分析：解讀阿里巴巴集團(tuán)的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織戰(zhàn)略