培訓(xùn)受眾:

企業(yè)老板或高層

課程收益:

一、 避免企業(yè)在培養(yǎng)人才方面走彎路，減少企業(yè)在此方面的巨大損失；
二、 培養(yǎng)有活力的領(lǐng)導(dǎo)人和有活力的組織；
三、 在企業(yè)擴(kuò)張過(guò)程中，避免在人才短缺方面的風(fēng)險(xiǎn)；
四、 了解不同潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)途徑；
五、 不同的戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)對(duì)領(lǐng)軍人物的要求與識(shí)別；
六、 不同的企業(yè)發(fā)展階段對(duì)領(lǐng)軍人的要求與識(shí)別；

課程大綱:

在市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變、競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的今天，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)意識(shí)到了領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。根據(jù)德勤一份2012年對(duì)中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)研：
參與調(diào)研的企業(yè)普遍存在較高的比例管理人員不勝任，企業(yè)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力提升的投入逐年加大，資源進(jìn)一步向高級(jí)管理者傾斜。多數(shù)企業(yè)嘗試了多種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，但是課堂培訓(xùn)仍是最重要的方式，70-20-10的發(fā)展模型沒(méi)有得到很好的應(yīng)用。

根據(jù)中國(guó)的現(xiàn)狀我們來(lái)看兩個(gè)案例：
案例一：
C公司雖然年銷(xiāo)售額過(guò)千億，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但與國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)仍然很吃力。
幾年前，集團(tuán)董事長(zhǎng)就認(rèn)識(shí)公司在領(lǐng)導(dǎo)力方面與跨國(guó)公司的差距，提出了領(lǐng)導(dǎo)力提升的構(gòu)想。人力資源部則根據(jù)董事長(zhǎng)的構(gòu)想，花了很多功夫、幾易其稿，最終完成了一份100多頁(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型，對(duì)管理者提出了21項(xiàng)素質(zhì)。
根據(jù)這份領(lǐng)導(dǎo)力模型，集團(tuán)公司投入了大量人力、物力進(jìn)行培訓(xùn)，并采用管理者輪崗、在核心部門(mén)引進(jìn)管理人才、對(duì)管理者業(yè)績(jī)進(jìn)行嚴(yán)格考核以提升領(lǐng)導(dǎo)力。
三年過(guò)后，管理者雖然熟知了這套模型的內(nèi)容，但能力并沒(méi)能得到明顯提升，原本制約企業(yè)的問(wèn)題也沒(méi)有得到解決。

案例二：
浙江某集團(tuán)公司，旗下有20家分公司，這些分公司的總經(jīng)理人選讓董事長(zhǎng)頭疼不已，有一半的分公司處于虧損狀態(tài)，董事長(zhǎng)找來(lái)了人力資源專(zhuān)家，希望能找到合適的人選。
“我希望你們能找10個(gè)像我這樣能力的總經(jīng)理。”這是董事長(zhǎng)提出的要求。人力資源專(zhuān)家一口回絕。“您太理想化了，像您這樣的，都已經(jīng)成為80個(gè)億的企業(yè)老板了，到哪里去找這樣的人才？”

從以上的兩個(gè)案例，不難看出，許多企業(yè)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力有較大的誤區(qū)，隨著企業(yè)的發(fā)展，工作的復(fù)雜度越來(lái)越大，對(duì)人才的要求越來(lái)越高，原有的人才隊(duì)伍跟不上企業(yè)發(fā)展，在中國(guó)大多數(shù)的企業(yè)還處于這樣的領(lǐng)導(dǎo)力困局中的時(shí)候，聯(lián)想已經(jīng)培養(yǎng)出了一批領(lǐng)軍人物（外界俗稱(chēng)的少帥）。領(lǐng)軍人物到底是如何孵化的？本期課程將為您揭示如何通過(guò)建設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)力孵化領(lǐng)軍人物。

課程內(nèi)容

領(lǐng)軍人物選拔應(yīng)用領(lǐng)域案例：

新項(xiàng)目誰(shuí)能夠承擔(dān)——
有一家浙江的民營(yíng)企業(yè)，發(fā)展的很快，不斷地進(jìn)入一些新的領(lǐng)域。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，HR部門(mén)是最緊張的時(shí)刻：該派誰(shuí)去呢？自己培養(yǎng)出來(lái)人，不懂這塊業(yè)務(wù)，找“空降兵”更是擔(dān)心巨大的投資，是不是能夠保障新業(yè)務(wù)的拓展順利，造成巨大的損失？

培養(yǎng)了十幾年，卻夭折了——
某企業(yè)的董事長(zhǎng)，年事已高，想培養(yǎng)一位接班人，考察了很久，感覺(jué)一位碩士畢業(yè)生，在自己的企業(yè)培養(yǎng)成長(zhǎng)已經(jīng)十幾年了，一直業(yè)績(jī)不錯(cuò)，人品也還端正，就擬定了接班人的地位。誰(shuí)料到剛剛確定其接班人的位置，此人一反常態(tài)的高調(diào)起來(lái)，心態(tài)很壞，不把任何人放在眼里，團(tuán)隊(duì)氛圍很差。沒(méi)過(guò)多久，董事長(zhǎng)忍痛放棄了。

激勵(lì)什么？——
走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位的某總經(jīng)理H，面對(duì)著一些新招聘進(jìn)來(lái)的員工，覺(jué)得他們的積極性不夠，工作沒(méi)有激情。就找到一家培訓(xùn)公司，進(jìn)行成功學(xué)的培訓(xùn)，幾天下來(lái)新員工的積極性就被調(diào)動(dòng)了起來(lái)——激情洋溢，工作嗷嗷叫。但是培訓(xùn)公司一走，又回到原來(lái)狀態(tài)，H很疑惑：工資同行比也不低，培訓(xùn)也培了，怎么還是老樣子？



一． 組織領(lǐng)導(dǎo)力的概念和結(jié)構(gòu)
1. 案例：完美的領(lǐng)導(dǎo)力模型為什么不能落地？
2. 領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)層面：
a) 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力
b) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力
c) 組織領(lǐng)導(dǎo)力
3. T 組織領(lǐng)導(dǎo)力的定義
a) 組織平臺(tái)建設(shè)：矩陣式的HR系統(tǒng)
b) 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力先天潛能
c) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力互補(bǔ)
d) 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力后天提升

二． 矩陣式HR系統(tǒng)建設(shè)
1) 戰(zhàn)略-績(jī)效-文化的關(guān)系
2) 績(jī)效運(yùn)載系統(tǒng)
a) 戰(zhàn)略梳理與規(guī)劃
b) 人力資源子戰(zhàn)略與規(guī)劃書(shū)制作
c) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程梳理
d) 職位管理與任職資格
e) 薪酬管理體系
f) 績(jī)效評(píng)估體系
3) 文化運(yùn)載系統(tǒng)
a) 企業(yè)文化體系
b) 勝任力素質(zhì)模型
c) 招聘體系建立
d) 培訓(xùn)體系建立
e) 繼任者計(jì)劃
f) 高管激勵(lì)

三． T 組織領(lǐng)導(dǎo)力所應(yīng)用的工具
1) 系統(tǒng)問(wèn)題解決工具——Z模型
2) T 人才定位系統(tǒng)
3) 創(chuàng)新工作的四個(gè)階段——TEAM模型
4) T 領(lǐng)導(dǎo)力模型
a) 領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)維度
b) 各思維類(lèi)型先天領(lǐng)導(dǎo)力的潛能與短板
c) 各思維類(lèi)型典型人物

四． 不同組織中領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)與選擇
1) 領(lǐng)軍人物成長(zhǎng)適合的企業(yè)發(fā)展階段
2) 企業(yè)不同戰(zhàn)略定位的最佳領(lǐng)軍人物
3) 各類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)人的先天致命短板